Lernen selbst in die Hand nehmen

Wie Lernhacks helfen, die Lernkultur im Unternehmen weiterzuentwickeln

Die Vergangenheit und weithin auch die Gegenwart des beruflichen Lernens sind von einem zentralen Steuerungsanspruch des Unternehmens geprägt: Gerade weil Weiterbildung als essentiell verstanden wird, versuchen Firmen mit ihren Personalentwicklungsabteilungen, das Lernen ihrer Belegschaft zu planen und zu steuern, indem sie entsprechende Lernangebote entwickeln und an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter herantragen. Personalentwicklung folgt damit der Leitvorstellung, dass die HR-Abteilung ihr Personal – der Name sagt es – entwickelt. Dem einzelnen Mitarbeiter wird dabei implizit die Rolle eines Objektes dieser unternehmens-seitigen Bemühungen (Seminare, Web-Based Trainings etc.) zugeschrieben.

So wird es nicht gehen

In dem Maße, wie zum einen immer neue Lernbedarfe im Kontext von Digitalisierung und Automatisierung entstehen und sich zum anderen mit der Umgestaltung der Arbeitswelt die Aufgaben und damit Lernbedarfe differenzieren, wird immer deutlicher, dass ein solcher zentral gesteuerter Ansatz nicht in die Lage sein wird, mit den Veränderungen Schritt zu halten: Weder kann auf diese Weise das Tempo der Veränderungen der Arbeitswelt im Lernangebot widergespiegelt werden, noch erscheint es realistisch, die entsprechenden finanziellen Ressourcen bereitzustellen, um ein immer breiteres und immer tiefergehendes Lernportfolio zu entwickeln und kontinuierlich aktuell zu halten.

Geht es auch anders?

Die Antwort auf diese Herausforderung kann nur sein, den einzelnen Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, seine Weiterentwicklung verstärkt selbst in die Hand zu nehmen. Das ist auch insofern notwendig, als dass ein zeitgemäßes Lernverständnis von der Konstruktion von Wissen und Fähigkeiten durch den einzelnen ausgeht und dem Lerner damit die Rolle des Subjekts im Bildungsprozess zuschreibt: Der einzelne Mitarbeiter als Gestalter seiner Weiterentwicklung.

Wenn Mitarbeiter willens und in der Lage sind, diese Verantwortung zu übernehmen, können sie alle Möglichkeiten des – informellen, sozialen und formellen („70:20:10“) – Lernens in ihre Weiterentwicklung einbeziehen und sich dabei auch der immer weiter wachsenden Lernressourcen bedienen, die das Internet bietet. Damit sind sie nicht mehr darauf angewiesen, seitens des Unternehmens für alle Lernanlässe entsprechende Angebote an sie herangetragen zu finden.

Die Veränderungen des Lernens laufen damit im Kern auf diesen Paradigmenwechsel hinaus: Weg von statischen, vorgegebenen Programmen („push”) hin zu im Arbeitsalltag verankertem, stark eigenverantwortlichem Lernen („pull”). Natürlich wird es weiter auch zentral gesteuerte Lernangebote geben, z.B. zu unternehmens-spezifischen oder compliance-relevanten Themen. Ganz sicher werden sich aber die Gewichte zwischen den beiden Polen der unternehmens-seitigen Steuerung einerseits und der Autonomie des einzelnen andererseits grundlegend verschieben. In der wachsenden Autonomie im Lernen spiegelt sich so auch die Verschiebung hin zu mehr Gestaltungsfreiheit und Verantwortung, die im Zuge von agilen Arbeitsweisen unsere Arbeitswelt insgesamt verändert.

„21st century learner“

Wenn Unternehmen eine Antwort auf die Qualifizierungsherausforderungen der Zukunft finden wollen, müssen sie sich daher fragen: Was brauchen Mitarbeiter, um ihre Haltung und ihr tägliches Handeln in dieser Weise zu verändern und dauerhaft Verantwortung für ihr Lernen zu übernehmen?

Lernhacks sind der Versuch einer Antwort auf diese Frage: Sie sind Routinen, Tools und Kniffe, die Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre persönliche Weiterentwicklung selbst in die Hand zu nehmen. Sie unterstützen Mitarbeiter in ganz konkreter Weise dabei, zu reflektieren:

  • Was sollte ich, was will ich lernen? Und warum?
  • Welche Wege zu lernen bieten sich an? Wie möchte ich das konkret angehen?
  • Komme ich so voran, wie ich mir das vorstelle?
  • Wie könnte ich mein Lernen verbessern?

Auf diese Weise unterstützen die Lernhacks Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zum einen ihre individuellen Lernziele zu klären und effizient zu erreichen und zum anderen zugleich Zutrauen, Sicherheit und Autonomie in Bezug auf ihre Weiterentwicklung zu gewinnen; also souveräne, agile Lerner im Sinne eines „21st century learning“ zu werden.

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Bewährte Vorgehensweisen, aber kein geschlossenes System

Dabei können Lernhacks kein geschlossenes System sein. Im Gegenteil: Mitarbeiter müssen gerade herausfinden, wie Lernen für sie persönlich am besten funktioniert, und mit welchen Vorgehensweisen sie ganz individuell die immense Herausforderung angehen wollen, kontinuierlich weiter zu lernen. Zugleich zeigt sich, dass viele Mitarbeiter genau diese Art von Hilfestellung benötigen, um sich selbst hierüber klar zu werden.

Ein paar Beispiele gefällig?

Alle Lernhacks sind nutzerzentriert und in extrem reduzierter Form aufbereitet. Gleichzeitig können sie aber einen sehr unterschiedlichen Charakter haben:
Einzelne Lernhacks sind einfache, in wenigen Minuten am Tag umsetzbare Routinen. Der Lernhack „Ganz nebenbei“ schlägt etwa dem Nutzer neun ganz einfache, aber weitreichende Mini-Aufgaben vor, die sich in jedem Arbeitstag unterbringen lassen und die helfen, gerade die Chancen des informellen Lernens, die dem Tag inhärent sind, zu nutzen. Andere Lernhacks sind Tools, die eine intensivere Auseinandersetzung und damit höheren Zeiteinsatz erfordern

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Einige der Lernhacks sind sie auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters angesiedelt, während andere Routinen von ganzen Teams aufgegriffen oder von der Führungskraft in ihr Führungshandeln integriert werden können. Ein Beispiel für ein Lernhack auf Team-Ebene wäre „Von anderen lernen“: Das Framework bietet eine Struktur, mit der sich Team- Mitglieder klar werden können, wie sie voneinander lernen wollen.

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Manche Lernhacks zielen auf Einstellungen und Haltung, andere schlagen ganz konkrete Techniken zur Organisation des eigenen Lernprozesses vor, z.B. der Hack „Produktiver mit Pomodoro“, der dabei hilft, eine längere Lernphase zu strukturieren.

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Wie kann das in der Praxis aussehen?

Denkbar sind ganz verschiedene Anwendungsszenarien für die Lernhacks:

  • Einzelne Mitarbeiter nutzen die Toolbox, um sich weithin eigenständig neue Kompetenzen anzueignen,
  • Teams organisieren ein systematisches Lernen der Team-Mitglieder von- und miteinander,
  • Führungskräften greifen auf die Routinen zurück, um Mitarbeitern zu helfen, sich klar darüber zu werden, was sie lernen sollten und wie dies ganz konkret geschehen kann,
  • Trainern verwenden Lernhacks, um den Transfer des Gelernten im Anschluss an ein Präsenz-Training oder ein digitales Lernangebot zu stärken,
  • Lernhacks können in die Ausbildung integriert werden, um sicherzustellen, dass Auszubildende in der Lage sind, nach ihrer Abschlussprüfung sehr eigenständig weiter zu lernen.

Und jetzt?

So ermutigend die ersten Erfahrungen mit den Lernhacks sind, u.a. bei einem Automobilhersteller und in der Bundesverwaltung, so sehr stehen wir noch am Anfang unseres eigenen Lernprozesses zur Frage: Wie kann es gelingen, Mitarbeiter fit für ein eigenverantwortliches, agiles Lernen zu machen? Deshalb sind wir auf der Suche nach weiteren Unternehmen, die Lernhacks mit uns erproben und gemeinsam weiterentwickeln wollen. Interessenten können sich daher wenden an: info@lernhacks.de

Scrum im Verlagswesen

Was ist Scrum?

Scrum ist ein ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammendes Rahmenwerk zur Entwicklung komplexer Produkte unter den Bedingungen großer Offenheit/Unklarheit hinsichtlich der sich erst im Prozess selbst herausschälenden genauen Produktanforderungen. Der Erfolg von Scrum im Software-Design – gleichermaßen bei Startups wie z.B. Spotify oder Airbnb, aber auch bei Konzernen wie SAP oder Otto Group – hat immer mehr Unternehmen dazu bewogen, Scrum auch in ganz anderen Bereichen einzusetzen. Hier bietet sich das Verlagswesen in besonderer Weise an, weil es sowohl hinsichtlich der zu entwickelnden Medien als auch bezüglich der beteiligten Expertisen und der Arbeit in Teams immer stärker mit der Software-Programmierung konvergiert.

Der Ansatz von Scrum ist im Kern simpel: Durch die eindeutige Festlegung von drei unterschiedlichen Rollen sowie die Aufstellung weniger elementarer Regeln der Zusammenarbeit wird ein Maximum an Flexibilität des Prozesses garantiert. Die Aufteilung des üblicherweise sequentiellen Entwicklungsprozesses in kurze Iterationen von max. einem Monat Länge (sog. „Sprints“) erlaubt es, zum einen zu jedem Zeitpunkt ein vorzeigbares, wenngleich noch nicht finales „Produkt“ zeigen und testen zu können sowie zum anderen jederzeit Feedback und neue Ideen in den Prozess einfließen zu lassen. Dabei basiert Scrum auf der Erkenntnis, dass der klassische Entwicklungsprozess („Wasserfall“) mit seinen aufeinander folgenden Phasen, üblicherweise mit einer langen Konzeptionsphase beginnend, kaum die Möglichkeit zur flexiblen Anpassung im weiteren Verlauf bietet. Bei dieser Arbeit entlang des „Wasserfalls“ neigt das Team dazu, sich schärfende und weiterentwickelnde Kundenwünsche nur als Störung anzusehen und so weit wie möglich auszublenden, um den definierten Zeit- und Budgetplan nicht zu gefährden. Häufig kranken Produkte genau hieran, während erfolgreiche Produkte teilweise noch im Entwicklungsprozess durch die Offenheit für Feedback und neue Erkenntnisse ganz andere als ursprünglich angestrebte Richtungen genommen haben. Vor allem in den Bereichen Haptik und Usability erzielen Scrum-Projekte so i.d.R. deutlich bessere Ergebnisse.

Mit seinem iterativen, offenen Ansatz reduziert Scrum nicht zuletzt auch das Risiko.

Mit seinem iterativen, offenen Ansatz reduziert Scrum nicht zuletzt auch das Risiko, investierte Zeit und Mittel an Stakeholder-Interessen oder Kundenwünschen vorbei zu entwickeln, wie dies beim klassischen „Wasserfall“-Prozess leicht geschehen kann, da i.d.R. erst spät im Prozess ein Produkt oder Prototyp vorliegt.

Die Arbeit gemäß Scrum lässt sich im Wesentlichen wie folgt zusammenfassen:

  • Dem Entwicklungsteam wird eine klare Aufgabe bzw. Vision gestellt.
  •  Alle gewünschten Produkteigenschaften werden in einem Dokument/Datenbank („Product Backlog“) in Form von „user stories“ zusammengestellt. Das „Product Backlog“ ist dabei ein lebendes Dokument, das sich stetig verändert bzw. weiterentwickelt.
  • Der Prozess wird in einzelne „Sprints“ von max. einem Monat aufgeteilt, deren Ergebnis immer ein potentiell auslieferbares Produkt ist. Zu diesem Produkt können damit immer wieder Anregungen und Feedback eingeholt werden, sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch seitens des Auftraggebers oder potentieller Kunden.
  • Das Entwicklungsteam priorisiert die Arbeit gemäß dem Marktwert der einzelnen Produkteigenschaften, so dass „wertvolle“ und relevante Features immer zuerst realisiert werden.
  • Das Entwicklungsteam organisiert seine Arbeit komplett eigenständig und realisiert in einem „Sprint“ eine zuvor ausgewählte Anzahl von Produkteigenschaften.
  • Der Entwicklungsprozess und der Status des zu entwickelnden Produkts sind jederzeit für die gesamte Organisation vollständig transparent.
  • Am Ende eines jeden „Springs“ reflektiert das Team sowohl inhaltlich die realisierten Produkteigenschaften als auch methodisch die Arbeitsweise im Team.

Neben dem autonom arbeitenden Entwicklungsteam sieht Scrum zwei weitere Rollen vor:

  • Der Product Owner vertritt alle Interessengruppen außerhalb des Projektteams. Seine Aufgabe ist es, eine klare Vision vorzugeben und – mit dem Entwicklungsteam – zu spezifizieren, welche Produkteigenschaften realisiert werden müssen, um geschäftlichen Erfolg zu haben. In diesem Sinne ist der Product Owner für die Erzielung eines maximalen Produktwertes verantwortlich.
  • Der Scrum Master unterstützt das Team bei der Einführung und Anwendung von Scrum und wirkt als „Facilitator“ im Prozess.

Charakteristisch für Scrum sind darüber hinaus eine Reihe von klar strukturierten, zeitlich begrenzten Meetings, u.a. der „Daily Scrum“ oder „Daily Standup“ von max. 15 Minuten zu Beginn eines jeden Tages, bei dem sich die Teammitglieder über die jeweils am Tage anstehenden Aufgaben sowie Probleme verständigen.

Bewertung

Die Stärken von Scrum liegen v.a. in der jederzeitigen Offenheit des Prozesses für die Weiterentwicklung der Vorstellungen zum Produkt sowie der hiermit einher gehenden Reduktion des Risikos, in einem langen Entwicklungsprozess Zeit/Ressourcen zu verlieren, indem an den tatsächlichen Kundenbedürfnissen vorbei gearbeitet wird. Scrum erweist sich darüber hinaus auch als i.d.R. schneller als klassische „Wasserfall“-Prozesse, u.a. auch weil durch die klare Rollenfestschreibung und die eindeutigen Regeln viele Missverständnisse sowie zeit- und ressourcen-aufwändige Abstimmungsprozesse vermieden werden. Damit verkürzt sich die für viele Anwendungen kritische Zeit bis zum Markteintritt („time-to-market“).

Die extrem hohe Autonomie des Teams, das die eigene Arbeit im Sinne einer konstant hohen, aber extreme Spitzen vermeidenden Arbeitsbelastung organisiert, erhöht zudem die Mitarbeiterzufriedenheit. Darüber hinaus fördert Scrum auch allgemein die Innovations- und Lernfähigkeit sowie die „Beta-Kultur“ von Unternehmen; der Ansatz ist überdies anschlussfähig für andere agile Vorgehensweisen und Tools, z.B. Design Thinking oder Business Model Canvas.

Scrum setzt Aufgabenstellungen voraus, die im Team zu lösen sind und sich für eine iterative Herangehensweise eignen. Scrum erfährt seine Grenzen, wo Produkte im Wesentlichen nur von einem Mitarbeiter/Autor erstellt werden oder sich nicht in sinnvolle Iterationen aufteilen lassen. Darüber hinaus setzt Scrum unabdingbar die Bereitschaft aller Beteiligten, nicht zuletzt des Managements, voraus, sich an die Scrum-Regeln und Rollen zu halten.

Scrum funktioniert ganz oder gar nicht.

Gerade die bestechende Stringenz der Scrum-Regeln und –Rollen wird jedoch zur Schwäche, wenn das Rahmenwerk nur teilweise oder oberflächlich angenommen wird. In diesem Sinne funktioniert Scrum „ganz oder gar nicht“. Gegenüber Startups stellt es gerade etablierte Unternehmen von Herausforderungen, diesen Paradigmenwechsel hinsichtlich des Rollenverständnisses zu vollziehen.

Fazit

In dem Maße, in dem Verlage immer stärker Entwickler und Betreiber digitaler Content-Plattformen werden, wird sich Scrum auch im Verlagswesen durchsetzen.

Sofern die Bereitschaft aller Beteiligten vorhanden ist, überkommene Rollen und Arbeitsweisen in Frage zu stellen, ist Scrum die Herangehensweise der Wahl, um komplexe Aufgabenstellungen mit großer Offenheit hinsichtlich der genauen Ausgestaltung von Produkteigenschaften in effizienter, risikoverantwortlicher Weise im Team anzugehen. In dem Maße, in dem Verlage immer stärker Entwickler und Betreiber digitaler Content-Plattformen werden, wird sich Scrum auch im Verlagswesen durchsetzen. Für etablierte Verlage ist die versuchsweise Einführung von Scrum in einzelnen, stark eigenständig arbeitenden Produktentwicklungsteams sinnvoll, um die Eignung des Ansatzes für das Gesamtunternehmen zu validieren.

Dieser Artikel entstand als Gastbeitrag für den Newsletter der auf das Verlagswesen spezialisierten Unternehmensberatung Heinold, Spiller & Partner.

Scrum für Bildungsprozesse fruchtbar machen

Scrum is a framework for developing and sustaining complex products.
— Scrum Guide by Ken Schwaber and Jeff Sutherland

Agilität verändert nicht nur die Weise, wie Software erfolgreich und effizient entwickelt werden kann, sondern hält in immer mehr Branchen und Bereiche Einzug. Weil nahezu alle Education-Projekte inzwischen einen starken Software-Bezug haben, aber auch weil Projektmanagement insgesamt sich in Richtung agiler Werte ändern muss, habe ich mich verstärkt mit agilen Entwicklungsmethoden, insbesondere mit Scrum, auseinandergesetzt und mich als "certified Scrum Master" der Scrum Alliance ausbilden und zertifizieren lassen.

The Scrum Master is a servant-leader for the Scrum Team.
— Scrum Guide by Ken Schwaber and Jeff Sutherland