Trotz aller Widrigkeiten. SIEBEN ENTSCHEIDENDE UND SOFORT UMSETZBARE MASSNAHMEN AUF DEM WEG ZU EINER ZUKUNFTWEISENDEN LERNKULTUr

Unter den Verantwortlichen für das Talentmangement und das Lernen in Unternehmen hat sich die Gewissheit durchgesetzt, dass sich die Art und Weise, wie Mitarbeiter lernen, aktuell rasant verändert und weiter mit einem in der Vergangenheit nicht gesehenen Tempo wandeln wird. Die Vielzahl der Entwicklungen, die teilweise auch im Detail noch nicht abzusehen sind, lassen sich zu drei übergeordneten Stoßrichtungen zusammenfassen:

  1. Die starre räumliche, zeitliche und organisatorische Trennung von produktiver Arbeitszeit und „unproduktiver”, gleichsam aber als Investition notwendiger Lernzeit wird überwunden; Lernen wird zunehmend als eine Facette der Arbeit selbst verstanden und in den Arbeitsprozess einbezogen.
  2. Neue Lernformen und -formate entstehen, sowohl im digitalen Lernen als auch innerhalb von Präsenzveranstaltungen; selbstgesteuertem, informellem und sozialem Lernen kommen dabei Schlüsselfunktionen zu.
  3. Technologie und Big Data unterstützen das Lernen, indem sie insbesondere helfen, Lernangebote zu individualisieren und kontinuierlich zu verbessern.

Auch wenn diese Stoßrichtungen inzwischen breiter Konsens innerhalb der Fach-Community sind, sehen sich viele Lernverantwortliche in Unternehmen blockiert und außer Stande, entscheidende Schritte in die sich abzeichnende Richtung zu gehen: Budgetäre Limitationen, komplexe technische Restriktionen, Datenschutzanforderungen, betriebliche Mitbestimmung und die mangelnde Aufgeschlossenheit von Führungskräften wie Mitarbeitern neuen Ansätzen des Lernens gegenüber werden vielfach als Gründe hierfür angeführt.

Vor diesem Hintergrund sollen sieben Schritte umrissen werden, mit denen Lernverantwortliche mit minimalem Budgeteinsatz und innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen dennoch entscheidende Impulse zur Weiterentwicklung des Lernens setzen können.

1) Walk the talk: Eigenes Lernen reflektieren und weiterentwickeln

Um als glaubwürdige Botschafter einer sich wandelnden Lernkultur auftreten zu können, muss es der erste Schritt sein, dass Lernverantwortliche ihr eigenes Lernen kritisch reflektieren: In welchem Maße haben wir selbst eigenverantwortliches, kontinuierliches Lernen in all seinen Spielarten zum selbstverständlichen Element unserer eigenen Arbeit gemacht? Die eigenen Lernbedarfe und –vorhaben im Talentmanagement-Team explizit zu machen, neue Wege (Formate, Methoden, Angebote) zu erproben und das eigene Lernen in Diskussionen und internen wie externen Sozialen Netzwerken transparent zu machen, schafft Glaubwürdigkeit, ermutigt andere und setzt weitreichende Impulse.

2) Verbündete gewinnen: Wichtige Akteure sensibilisieren und einbeziehen

Die Lernkultur im Unternehmen ist keine klare Zuständigkeit; sie entzieht sich dem direkten Zugriff und kann sich überhaupt nur im Zusammenwirken unterschiedlichster Akteure fortentwickeln. Sowohl das Top-Management als auch die Führungskräfte, die Unternehmenskommunikation, das IT-Department und nicht zuletzt der Betriebsrat spielen entscheidende Rollen. Diese Stakeholder sollten dafür sensibilisiert werden, dass sich das Lernen verändert und welche Rolle sie dabei spielen, diese Veränderung aufzugreifen und im Sinne der Unternehmensziele mitzugestalten. Gerade didaktische Konzepte erweisen sich dabei häufig als zu abstrakt und vermeintlich „weich“, um ihre strategische Bedeutung angemessen zu vermitteln. Es hat sich hingegen häufig bewährt, im vertraulichen Gespräch mit solchen Stakeholdern anhand einfacher Fragen zu reflektieren, wie diese Entscheider heute lernen und mehrheitlich ihr eigenes Lernverhalten längst – häufig ohne sich selbst dies klar zu machen – weiterentwickelt haben. Solche Fragen könnten sein:

  • Was sind Ihre prägendsten Lernimpulse der letzten Jahre gewesen?
  • Was hat diese Lernerfahrungen ausgezeichnet und warum waren sie prägender als andere?
  • Wenn Sie sich heute vornehmen würden, in Ihrer Freizeit etwas zu lernen, zum Beispiel das Segeln, und einen entsprechenden Segelschein machen wollten, wie würden Sie das angehen?
  • Wie würde sich diese Herangehensweise von derjenigen unterscheiden, die heute unseren Lernangeboten im Unternehmen zu Grunde liegt?
  • Wie und in welchem Maße können wir diese Kluft schließen und zu intuitiveren Lernformen auch im beruflichen Kontext kommen?

3) Bestehendes sichtbar machen: Innovative Lerninitiativen aufspüren und fördern

Die sich abzeichnenden Entwicklungen des Lernens sind intuitiv und in diesem Sinne vielen Mitarbeitern nicht neu. Deshalb wird es vermutlich eine Anzahl durchaus richtungweisender Lerninitiativen von Mitarbeitern schon geben. Dies kann der selbstorganisierte Chat-Austausch der Azubis, der halbinstitutionalisierte Austausch von Experten zu ihrem Thema oder die Praxis von Führungskräften sein, regelmäßig interessante Web-Inhalte (zum Beispiel Youtube-Videos, TED-Talks, Blog-Einträge) mit ihrem Team zu teilen.

Anstatt den Wandel an Mitarbeiter mit hohem Kommunikations- und Überzeugungsaufwand heranzutragen, sollten diese Initiativen aufgespürt, als Leuchttürme sichtbar gemacht und gefördert werden. So können solche Initiativen zum Beispiel mit einem eigenen Logo als „Marke“ für die sich verändernde Lernkultur kenntlich gemacht, mit minimalem Budget-Einsatz unterstützt (zum Beispiel Bereitstellung von attraktiven Räumlichkeiten, Catering) und durch interne Kommunikation zur Nachahmung empfohlen werden.

4) Grenzen sprengen: Die Möglichkeiten des Web konsequent nutzen

In vielen Unternehmen herrscht ein Verständnis von digitalen Lernmedien als extern in Auftrag zu gebenden, einzukaufenden oder zu lizensierenden Inhalten vor. Die immensen Möglichkeiten frei verfügbarer Lerninhalte im Internet werden indes von den wenigsten Unternehmen systematisch genutzt, auch wenn es für den einzelnen Mitarbeiter längst das Selbstverständlichste ist, bei auftretenden Fragen oder Problemen zunächst über Google zu suchen. Das Potential von Open Educational Resources (OER) und anderen frei verfügbaren digitalen Lernmedien wird in den nächsten Jahren sowohl quantitativ als auch qualitativ noch exponentiell wachsen.

Unternehmen können dieses Potential nutzen, zumal um weniger unternehmens-spezifische oder sich mit hoher Dynamik weiter entwickelnde Lernfelder abzudecken und überdies den Blick ihrer Mitarbeiter für die globalen technischen/wirtschaftlichen Entwicklungen zu weiten. Lernverantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeiter können gemeinsam relevante Lernressourcen mit einfachen Cloud-Tools sammeln, sortieren und kommentieren, um sie innerhalb des Unternehmens weiterzugeben.

5) Jenseits des LMS: Vorhandene und frei verfügbare Tools nutzen

Das Learning Management System (LMS) wird für größere Unternehmen auch zukünftig eine wichtige Rolle dabei spielen, das betriebliche Lernen zu unterstützen. In einer von selbstgesteuertem und stark informellem Lernen geprägten Lernkultur, die insbesondere auch die unbegrenzten Möglichkeiten des Webs einbezieht, wird das LMS indes nur ein Baustein der IT-Landschaft sein, die für das betriebliche Lernen genutzt werden. Das Intranet, interne Soziale Netzwerke (zum Beispiel Yammer) und externe Networks (zum Beispiel LinkedIn oder Youtube), Chat-Dienste, Cloud-basierte Kollaborations-Tools (zum Beispiel Google Docs, Slack, Trello, Podio), Notiz-Apps (wie Evernote oder OneNote) und einer Vielzahl anderer Software- und Online-Lösungen werden zu weiteren Lernumgebungen. Lernverantwortliche sollten sich nicht gegen diese Entwicklung stemmen, sondern diese Tools kennenlernen, ausprobieren und offensiv „bespielen“.

6) Es anders machen: Agile Methoden erlenen und erproben

In dem Maße, indem die Personalentwicklung stärker auf die Eigenverantwortlichkeit jedes Mitarbeiters für sein eigenes Lernen setzt, wird es immer entscheidender, Lernangebote attraktiv zu machen und eine Lernerfahrung zu gestalten, die von den Bedürfnissen, Interessen und Nutzungsgewohnheiten des Lerners ausgeht. Design Thinking, Scrum und andere agile Methoden können diesen Paradigmenwechsel von der Unternehmens- hin zur Lerner-Zentrizität entscheidend unterstützen. Lernverantwortliche sollten sich frühzeitig mit agilen Werten und Vorgehensweisen vertraut machen, diese erproben und schrittweise in ihre Arbeit einfließen lassen. Im Bruch mit etablierten Methoden des Projektmanagements sollten bewusst Lernangebote (zumindest einmal versuchsweise) agilen Prinzipien folgend entwickelt werden; insbesondere Ansätze wie die Einbindung von zukünftigen Nutzern in den Entwicklungsprozess, „rapid prototyping“ und die zügige Realisierung frei zugänglicher Beta-Versionen, die erst über Zeit optimiert werden, können entscheidende Impulse für die Weiterentwicklung der Arbeitsweise innerhalb der Lernorganisation geben.

7) Kontrolle aufgeben: Steuerung und Reporting anpassen

Die Logiken, mit denen die meisten Unternehmen ihre interne Lernorganisationen zu steuern versuchen, gehen von einem veralteten Verständnis aus, das im Sinne des „Abhakens“ anstehender Trainings Daten wie die Kursanmeldung, die Anzahl vollständig bearbeiteter digitaler Lerneinheiten oder – gleichsam als Warnsignal – die Abbruchquoten begonnener Online-Kurse in den Mittelpunkt stellt.

Eigenverantwortliches, insbesondere auch informelle Wege einbeziehendes Corporate Learning entzieht sich solchen Logiken. So sollte das Eingeständnis am Anfang stehen, dass sich das Talentmanagement der unmittelbaren Kontrolle und direkten Steuerbarkeit entzieht; der Aktivitätsgrad von Lernern, ihre Bereitschaft, selbst Inhalte beizusteuern oder in den Austausch miteinander zu treten, die Weiterempfehlung von Lernangeboten und ähnliche Größen sollten im Reporting neben die etablierten Steuerungsgrößen treten, um dem sich abzeichnenden Wandel des Lernens gerecht werden zu können.

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Mit diesen sieben Aspekten zeichnen sich für alle Talentmanagement-Verantwortliche Handlungsfelder ab, die jederzeit, unabhängig von möglicherweise unzureichender Budget-Ausstattung, technischen Restriktionen oder anderen Limitationen, in den Blick genommen werden können, um entscheidende Voraussetzungen für die Zukunft des Lernens zu schaffen.

10 Theses on Digitization of Corporate Learning - the full version

These theses summarize the experience from supporting a number of larger companies on their way towards a more digital corporate learning culture.

1. Learning digitally is a facet of working digitally.

It might sound obvious and from an employee perspective it certainly is: As work becomes knowledge work, the boundaries of working, knowledge management and learning become blurred. Nonetheless, the organizational set-up of larger companies still detaches “learning”, usually part of HR departments, from “working”. Thus, many aspects of digital learning are not even on the radar screen of learning departments. Learning and working need to be understood as indivisible processes with a large overlap. Consequently, most principles of digital working also apply in digital learning, such as collaboration, rich direct interaction amongst staff, the value of being agile and accepting beta-culture.

2. Digitization is not about substituting classroom trainings by converting them into e-learnings.

When advocating digital learning, we almost immediately face the challenge to prove the effectiveness of digital learning and end in a debate whether digital can substitute classroom training, given the obvious deficiencies of digital learning, e.g. often low completion rates, lack of haptic experience and the possible distraction of learners. First of all, it should not be assumed that classroom training has ever worked well - research rejects this based on strong evidence. Secondly, the paradigm of substitution needs to be overcome: E-mail is not a 100% substitution for physical mail, phone conferencing does not allow the same interaction as regular meetings - but we all use these techniques because they are simply the right thing to use in many occasions. The same applies to digital learning: It is an entirely new way of teaching and learning with its own strengths and weaknesses. Overcoming the substitution paradigm implies that great digital learning content is never a digitized classroom training which follows a linear pattern and limits personalization due to its synchronous nature. Although it is understandable that the transformation of proven classroom concepts into digital learning media is often the first step towards digitization, this approach at the same time is the reason for first- and second-generation e-learnings never gaining acceptance, neither by staff nor management. 

3. There is incredibly great stuff out there. Use it.

Following the patterns of classroom training, most companies think of digital learning products as media to be created and purchased or licensed from third party suppliers. Astonishingly, most larger companies do not make systematic use of the abundance of excellent learning offerings, which are freely available on the Internet, although of course all of us individually use for example Youtube as the largest single source of learning content. With institutions like Harvard University or MIT being committed to share as much learning content as possible, the potential of Open Educational Resources (OER) and other freely available web sources will continue to grow, both in quantity and quality. An innovative corporate learning strategy leverages this potential and establishes ways to systematically collect, recommend, and comment on these sources internally. Specifically, for very technical or generic learning objectives as well as for very fast evolving topics, existing web content can be an important pillar of a digital portfolio strategy, if embedded into an learning ecosystem that “curates" these sources.

4. You can create the best learning content internally.

Besides purchased third-party content and freely available web nuggets companies should build upon user-generated learning content as a powerful third pillar in their digital portfolio strategy. As learning objectives constantly become more specific and closer to strategy, companies will rely more and more on producing learning content - even with simple means - internally. Research supports that the learning effect of for example a less professionally produced three minute learning video will exceed the effect of “professional” high-end content, if driven by the unique passion, expertise and personality of its creator. Thus, it will become crucial to encourage, enable and incentivize employees to contribute to a self-supporting learning culture by sharing their individual expertise. Quality management of user-generated learning content needs to be in place but should be limited to avoid clearly misleading or even legally problematic content, bearing in mind that such a quality assurance instance never existed for similar non-formal learning events in the offline world, e.g. staff informally exchanging experiences.

5. Make it crisp. Smart microlearning does not mean oversimplification.

Effective digital learning products follow a microlearning methodology and divide learning content into very small chunks, some of them with a learning time of less than a minute. Being accustomed to the structures of classroom trainings, these microlearning nuggets might first appear as infantile media bites for a distracted generation with a short attention span. Quite contrary, if done well, microlearning does not lead to oversimplification; it is the pre-condition to allow an individualized, adaptive learning experience. Based upon the relevant meta-data, microlearning nuggets can be arranged in an individual way in order to meet the personal preferences, learning objectives and pre-knowledge/-skills of individual learners. Additionally, micro nuggets allow learners to use the learning content to repeat and immerse even deeper on demand. The immediate personal relevance that results in the on demand usage goes along with very lasting learning effects: Instead of accumulating knowledge for hypothetical future needs, on demand learning fosters learning due to the immediate need to apply skills in the real world. By supporting repetition and deeper immersion on demand, learning offerings develop from linear courses to comprehensive learning environments for ongoing, self-directed and personalized learning.   

6. Mobile first in digital learning.

On demand learning is mobile by nature and can’t be bound to certain work places or devices. In private contexts, digital learning turns out to be primarily mobile and we need to adapt to this intuitive behavioral pattern with cloud-based, cross-device learning solutions that include BYOD (Bring Your Own Device).

Especially when understanding learning not simply as consuming learning media, but as active engagement, collaboration, sharing, and production of learning content, mobile devices are indispensable, e.g. for the production of user-generated videos. With features like push notifications, reminders and their 24/7 availability, mobile devices can additionally play an important role to change behavioral patterns (e.g. of leadership) and thus support direct application.

7. Employees will embrace digital learning – if done well.

In the past, the vast majority of employees have embraced all technological changes that led to more effective and efficient work. As digital learning is just a facet of working digitally, the same will apply to the shift towards digital learning. The fact that the first and second generation of e-learnings never gained acceptance, neither by staff nor management, is due to the lack of a convincing learning experience. Learning being an intuitive process, natural to all of us, we have a good sense of whether a learning experience is worth its time, money and effort. Compared to other services, creators of learning products tend to neglect the user/learner perspective in the development process and blindly follow a teacher perspective that is based on what they consider proven instructional design. In this sense, learning too often is patronizing and not really understood as a service to learners. Therefore, new creative methodologies, such as Design Thinking, with their empathy for and active involvement of users have a great disruptive potential in the development of learning ecosystems, both in terms of content, platforms, and user experience. Thus, the degree of active pull by staff to more digital learning is a measure for the quality of a learning ecosystem.

8. It is primarily a shift in learning culture and only secondly a technical challenge.

To the degree that learning becomes digital, employees need to overcome a traditional mind-set that has been taught to most of us in educational institutions as well as in the majority of vocational trainings: The rather passive attitude of being taught (by others) needs to evolve into learning actively (myself). An innovative learning ecosystem provides a broad variety of resources and orientation to users, but it always depends on the motivation, responsibility and ability of staff to steer their individual learning. Thus, beyond the shift in technology and content, the real challenge is to develop a culture of self-directed learning. This implies a shift towards a more active and autonomous attitude as well as fostering the competences to develop, follow, and reflect individual learning plans.

9. Leadership and HR have to obtain new roles in learning.

Leadership often followed an “outsourcing” pattern with regards to learning in the past: Learning needs were delegated to HR and HR delegated them to external suppliers. With the digitization of learning, leadership will have to engage much more in the learning of teams, e.g. by creating learning-rich settings, suggesting or even creating learning nuggets and encouraging team members to engage in learning continuously. But most importantly, by being learners themselves and reflecting and sharing their learning experiences – both subject matter-wise and methodology-wise. Walk the talk!

Learning departments tend to follow an operating model that is close to a procurement department: Identifying needs, searching and selecting providers, purchasing trainings, and managing quality. This operating model might work well for classroom trainings, but it needs to change as learning becomes digital. Training departments will work less as purchasers and much more as curators of learning environments and as enablers of learning and peer-to-peer teaching. This will require new roles, skills and mind-sets in training and HR departments.

10. You can start today.

Digital learning can use very simple, off-the-shelf technology (e.g. a simple WordPress-based intranet or any internal social media platform will do for a while). In fact, there are few obvious hurdles. Start simple, but start! 

e-Learning als globaler Wachstumsmarkt

IBIS Capital hat die aktuelle wirtschaftliche Lage im boomenden e-Learning-Markt sowie sich abzeichnende Trends in einer Info-Grafik zusammengestellt. Als "lessons for the future"  fasst das Unternehmen treffend zusammen:

  • "The rise in peer-to-peer platforms will result in large amounts of educational content becoming freely available. Business models will focus on delivering chargeable premium bespoke and ancillary services.
  • Learning will become increasingly personalised with e-Learning harnessing big data analytics to provide interactive learning that is tailored to the meet the individual’s learning patterns and aptitude
  • With the rise of mobile and tablet penetration, students will increasingly access content "anytime, anywhere". The classroom will become the arena for face-to-face tutoring of individual requirements and open discussion.
  • The need to improve skills, meet regulatory requirements and manage training costs will result in e-Learning becoming part of the fabric of virtually every business.
  • As the range of e-Learning offerings expand, the need for qualifications and standards to be recognised will become increasingly important. The accreditation will become unified over time and educational brands will reduce to a small number of global players.
  • The education process will continue throughout an individual’s life. Individuals will maintain a live log of their learning experiences from the time they start their studies and then on through their working lives."