Transferring Co-Operative Study Programs ("Duales Studium") from Germany to the Middle East

I am currently exploring the opportunities to transfer elements of the well-established system of co-operative studies (“duales Studium”) in Germany to the Middle East. Interestingly, a prominent Arab investor is fascinated by the fact that post-secondary education in Germany - different from many other countries in Europe and even more beyond - succeeds in creating employability opportunities to young people. 

A crucial facet of this system and an element which is easier to transfer to other Countries than other aspects are co-operative study programs which intertwine academic studies at the University with practical training in a co-operating company.

“Duales Studiengänge” (co-operative study programs) are defined by three key elements:

  1. They are “dual” in the sense of combining two places of learning and two different approaches to learning.
  2. They meet academic standards, guaranteed through accreditation processes.
  3. They lead to a two-fold qualification, linking theoretical knowledge with practical skills and experiences.

As an example: Based on a trilateral contract, the trainee/employee, the employing company and the University agree on the program, its curriculum and conditions. In a systematic way, phases of practical work and training in the company are followed by periods of academic studies. Thus, over a time of three years, the employee/trainee is lead to a BA degree plus a recognized practical qualification which usually go along with a very low risk of unemployment. From an employer perspective, co-operative studies ensure a tailor-made curriculum that is very close to the actual qualification needs in the company and which often could not be offered by the company alone.

As pre-conditions for programs like this, we will explore the openness of company partners in the Region, the opportunity to transfer established curricula, the interest of young people in a new form of education and the legislative framework.

Trotz aller Widrigkeiten. SIEBEN ENTSCHEIDENDE UND SOFORT UMSETZBARE MASSNAHMEN AUF DEM WEG ZU EINER ZUKUNFTWEISENDEN LERNKULTUr

Unter den Verantwortlichen für das Talentmangement und das Lernen in Unternehmen hat sich die Gewissheit durchgesetzt, dass sich die Art und Weise, wie Mitarbeiter lernen, aktuell rasant verändert und weiter mit einem in der Vergangenheit nicht gesehenen Tempo wandeln wird. Die Vielzahl der Entwicklungen, die teilweise auch im Detail noch nicht abzusehen sind, lassen sich zu drei übergeordneten Stoßrichtungen zusammenfassen:

  1. Die starre räumliche, zeitliche und organisatorische Trennung von produktiver Arbeitszeit und „unproduktiver”, gleichsam aber als Investition notwendiger Lernzeit wird überwunden; Lernen wird zunehmend als eine Facette der Arbeit selbst verstanden und in den Arbeitsprozess einbezogen.
  2. Neue Lernformen und -formate entstehen, sowohl im digitalen Lernen als auch innerhalb von Präsenzveranstaltungen; selbstgesteuertem, informellem und sozialem Lernen kommen dabei Schlüsselfunktionen zu.
  3. Technologie und Big Data unterstützen das Lernen, indem sie insbesondere helfen, Lernangebote zu individualisieren und kontinuierlich zu verbessern.

Auch wenn diese Stoßrichtungen inzwischen breiter Konsens innerhalb der Fach-Community sind, sehen sich viele Lernverantwortliche in Unternehmen blockiert und außer Stande, entscheidende Schritte in die sich abzeichnende Richtung zu gehen: Budgetäre Limitationen, komplexe technische Restriktionen, Datenschutzanforderungen, betriebliche Mitbestimmung und die mangelnde Aufgeschlossenheit von Führungskräften wie Mitarbeitern neuen Ansätzen des Lernens gegenüber werden vielfach als Gründe hierfür angeführt.

Vor diesem Hintergrund sollen sieben Schritte umrissen werden, mit denen Lernverantwortliche mit minimalem Budgeteinsatz und innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen dennoch entscheidende Impulse zur Weiterentwicklung des Lernens setzen können.

1) Walk the talk: Eigenes Lernen reflektieren und weiterentwickeln

Um als glaubwürdige Botschafter einer sich wandelnden Lernkultur auftreten zu können, muss es der erste Schritt sein, dass Lernverantwortliche ihr eigenes Lernen kritisch reflektieren: In welchem Maße haben wir selbst eigenverantwortliches, kontinuierliches Lernen in all seinen Spielarten zum selbstverständlichen Element unserer eigenen Arbeit gemacht? Die eigenen Lernbedarfe und –vorhaben im Talentmanagement-Team explizit zu machen, neue Wege (Formate, Methoden, Angebote) zu erproben und das eigene Lernen in Diskussionen und internen wie externen Sozialen Netzwerken transparent zu machen, schafft Glaubwürdigkeit, ermutigt andere und setzt weitreichende Impulse.

2) Verbündete gewinnen: Wichtige Akteure sensibilisieren und einbeziehen

Die Lernkultur im Unternehmen ist keine klare Zuständigkeit; sie entzieht sich dem direkten Zugriff und kann sich überhaupt nur im Zusammenwirken unterschiedlichster Akteure fortentwickeln. Sowohl das Top-Management als auch die Führungskräfte, die Unternehmenskommunikation, das IT-Department und nicht zuletzt der Betriebsrat spielen entscheidende Rollen. Diese Stakeholder sollten dafür sensibilisiert werden, dass sich das Lernen verändert und welche Rolle sie dabei spielen, diese Veränderung aufzugreifen und im Sinne der Unternehmensziele mitzugestalten. Gerade didaktische Konzepte erweisen sich dabei häufig als zu abstrakt und vermeintlich „weich“, um ihre strategische Bedeutung angemessen zu vermitteln. Es hat sich hingegen häufig bewährt, im vertraulichen Gespräch mit solchen Stakeholdern anhand einfacher Fragen zu reflektieren, wie diese Entscheider heute lernen und mehrheitlich ihr eigenes Lernverhalten längst – häufig ohne sich selbst dies klar zu machen – weiterentwickelt haben. Solche Fragen könnten sein:

  • Was sind Ihre prägendsten Lernimpulse der letzten Jahre gewesen?
  • Was hat diese Lernerfahrungen ausgezeichnet und warum waren sie prägender als andere?
  • Wenn Sie sich heute vornehmen würden, in Ihrer Freizeit etwas zu lernen, zum Beispiel das Segeln, und einen entsprechenden Segelschein machen wollten, wie würden Sie das angehen?
  • Wie würde sich diese Herangehensweise von derjenigen unterscheiden, die heute unseren Lernangeboten im Unternehmen zu Grunde liegt?
  • Wie und in welchem Maße können wir diese Kluft schließen und zu intuitiveren Lernformen auch im beruflichen Kontext kommen?

3) Bestehendes sichtbar machen: Innovative Lerninitiativen aufspüren und fördern

Die sich abzeichnenden Entwicklungen des Lernens sind intuitiv und in diesem Sinne vielen Mitarbeitern nicht neu. Deshalb wird es vermutlich eine Anzahl durchaus richtungweisender Lerninitiativen von Mitarbeitern schon geben. Dies kann der selbstorganisierte Chat-Austausch der Azubis, der halbinstitutionalisierte Austausch von Experten zu ihrem Thema oder die Praxis von Führungskräften sein, regelmäßig interessante Web-Inhalte (zum Beispiel Youtube-Videos, TED-Talks, Blog-Einträge) mit ihrem Team zu teilen.

Anstatt den Wandel an Mitarbeiter mit hohem Kommunikations- und Überzeugungsaufwand heranzutragen, sollten diese Initiativen aufgespürt, als Leuchttürme sichtbar gemacht und gefördert werden. So können solche Initiativen zum Beispiel mit einem eigenen Logo als „Marke“ für die sich verändernde Lernkultur kenntlich gemacht, mit minimalem Budget-Einsatz unterstützt (zum Beispiel Bereitstellung von attraktiven Räumlichkeiten, Catering) und durch interne Kommunikation zur Nachahmung empfohlen werden.

4) Grenzen sprengen: Die Möglichkeiten des Web konsequent nutzen

In vielen Unternehmen herrscht ein Verständnis von digitalen Lernmedien als extern in Auftrag zu gebenden, einzukaufenden oder zu lizensierenden Inhalten vor. Die immensen Möglichkeiten frei verfügbarer Lerninhalte im Internet werden indes von den wenigsten Unternehmen systematisch genutzt, auch wenn es für den einzelnen Mitarbeiter längst das Selbstverständlichste ist, bei auftretenden Fragen oder Problemen zunächst über Google zu suchen. Das Potential von Open Educational Resources (OER) und anderen frei verfügbaren digitalen Lernmedien wird in den nächsten Jahren sowohl quantitativ als auch qualitativ noch exponentiell wachsen.

Unternehmen können dieses Potential nutzen, zumal um weniger unternehmens-spezifische oder sich mit hoher Dynamik weiter entwickelnde Lernfelder abzudecken und überdies den Blick ihrer Mitarbeiter für die globalen technischen/wirtschaftlichen Entwicklungen zu weiten. Lernverantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeiter können gemeinsam relevante Lernressourcen mit einfachen Cloud-Tools sammeln, sortieren und kommentieren, um sie innerhalb des Unternehmens weiterzugeben.

5) Jenseits des LMS: Vorhandene und frei verfügbare Tools nutzen

Das Learning Management System (LMS) wird für größere Unternehmen auch zukünftig eine wichtige Rolle dabei spielen, das betriebliche Lernen zu unterstützen. In einer von selbstgesteuertem und stark informellem Lernen geprägten Lernkultur, die insbesondere auch die unbegrenzten Möglichkeiten des Webs einbezieht, wird das LMS indes nur ein Baustein der IT-Landschaft sein, die für das betriebliche Lernen genutzt werden. Das Intranet, interne Soziale Netzwerke (zum Beispiel Yammer) und externe Networks (zum Beispiel LinkedIn oder Youtube), Chat-Dienste, Cloud-basierte Kollaborations-Tools (zum Beispiel Google Docs, Slack, Trello, Podio), Notiz-Apps (wie Evernote oder OneNote) und einer Vielzahl anderer Software- und Online-Lösungen werden zu weiteren Lernumgebungen. Lernverantwortliche sollten sich nicht gegen diese Entwicklung stemmen, sondern diese Tools kennenlernen, ausprobieren und offensiv „bespielen“.

6) Es anders machen: Agile Methoden erlenen und erproben

In dem Maße, indem die Personalentwicklung stärker auf die Eigenverantwortlichkeit jedes Mitarbeiters für sein eigenes Lernen setzt, wird es immer entscheidender, Lernangebote attraktiv zu machen und eine Lernerfahrung zu gestalten, die von den Bedürfnissen, Interessen und Nutzungsgewohnheiten des Lerners ausgeht. Design Thinking, Scrum und andere agile Methoden können diesen Paradigmenwechsel von der Unternehmens- hin zur Lerner-Zentrizität entscheidend unterstützen. Lernverantwortliche sollten sich frühzeitig mit agilen Werten und Vorgehensweisen vertraut machen, diese erproben und schrittweise in ihre Arbeit einfließen lassen. Im Bruch mit etablierten Methoden des Projektmanagements sollten bewusst Lernangebote (zumindest einmal versuchsweise) agilen Prinzipien folgend entwickelt werden; insbesondere Ansätze wie die Einbindung von zukünftigen Nutzern in den Entwicklungsprozess, „rapid prototyping“ und die zügige Realisierung frei zugänglicher Beta-Versionen, die erst über Zeit optimiert werden, können entscheidende Impulse für die Weiterentwicklung der Arbeitsweise innerhalb der Lernorganisation geben.

7) Kontrolle aufgeben: Steuerung und Reporting anpassen

Die Logiken, mit denen die meisten Unternehmen ihre interne Lernorganisationen zu steuern versuchen, gehen von einem veralteten Verständnis aus, das im Sinne des „Abhakens“ anstehender Trainings Daten wie die Kursanmeldung, die Anzahl vollständig bearbeiteter digitaler Lerneinheiten oder – gleichsam als Warnsignal – die Abbruchquoten begonnener Online-Kurse in den Mittelpunkt stellt.

Eigenverantwortliches, insbesondere auch informelle Wege einbeziehendes Corporate Learning entzieht sich solchen Logiken. So sollte das Eingeständnis am Anfang stehen, dass sich das Talentmanagement der unmittelbaren Kontrolle und direkten Steuerbarkeit entzieht; der Aktivitätsgrad von Lernern, ihre Bereitschaft, selbst Inhalte beizusteuern oder in den Austausch miteinander zu treten, die Weiterempfehlung von Lernangeboten und ähnliche Größen sollten im Reporting neben die etablierten Steuerungsgrößen treten, um dem sich abzeichnenden Wandel des Lernens gerecht werden zu können.

----

Mit diesen sieben Aspekten zeichnen sich für alle Talentmanagement-Verantwortliche Handlungsfelder ab, die jederzeit, unabhängig von möglicherweise unzureichender Budget-Ausstattung, technischen Restriktionen oder anderen Limitationen, in den Blick genommen werden können, um entscheidende Voraussetzungen für die Zukunft des Lernens zu schaffen.

Betriebliche Mitbestimmung in Zeiten des „Invisible Learning & Development“

Wie können Betriebsräte in die Weiterentwicklung der Lernkultur einbezogen werden?

Bis heute sind die Corporate Learning-Aktivitäten der meisten Unternehmen von einer tiergehenden Separierung des beruflichen Lernens von der “eigentlichen” Arbeit gekennzeichnet. Diese Sondierung von Arbeit einerseits und Lernen andererseits erfolgt dabei i.d.R. sowohl in zeitlicher Hinsicht (eigene Fortbildungstage), räumlich (eigene Fortbildungsräumlichkeiten) wie auch organisatorisch (eigene Zuständigkeiten für die berufliche Bildung, separiert von den Führungsstrukturen). Die zu Grunde liegende Vorstellung des Lernens ist dabei die einer leider notwendigen, zeitlich begrenzten Investitionsphase zur (einmaligen) Herstellung gewünschter Produktivität für die anschließende wertschöpfende Arbeit.

In Deutschland wird diese Separierung noch zusätzlich durch die betriebliche Mitbestimmung verstärkt: Das Betriebsverfassungsgesetz sieht für die betriebliche Berufsbildung ein besonderes Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates vor, so dass betriebliche Berufsbildungsaktivitäten allein schon aus Gründen der Mitbestimmung klar abgegrenzt werden müssen:

"Der Betriebsrat hat bei der Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen." - BetrVG § 98, Abs. 1

Dieser Regelung liegt ein überkommenes, sehr formales Verständnis von Lernen zugrunde, das davon ausgeht, dass sich betriebliches Lernen in klar als solche abzugrenzenden “Maßnahmen” vollzieht; so spezifiziert der Kommentar zum BetrVG:

"Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung, bei deren Durchführung der Betriebsrat mitzubestimmen hat, sind alle Maßnahmen, die über eine bloß arbeitsplatzbezogene Unterrichtung des Arbeitnehmers hinaus ihm gezielt Kenntnisse und Erfahrungen vermitteln, die ihn zur Ausübung einer bestimmten Tätigkeit befähigen oder es ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu erhalten” - Richardi, Betriebsverfassungsgesetz, 15. Auflage 2016, § 98 Rdnr. 11  

Aber was sind noch betriebliche Bildungsmaßnahmen, wenn es darum geht, Lernen und Arbeit zu verschmelzen?

Damit wird deutlich, wie sehr die betriebliche Mitbestimmung zunehmend im Widerspruch zu den Veränderungen steht, die gerade die Realität des Lernens in der Arbeitswelt transformieren: Je stärker die Personalentwicklung informelle und soziale Lernformen einbezieht, das Lernen zunehmend in den Arbeitsprozess selbst integriert wird und digitale Formate die Grenze zwischen on demand verfügbarer Information und strukturiertem Lernen verwischen, umso schwieriger wird die Abgrenzung möglich, auf der die Regelung des BetrVG fußt: Die Weiterentwicklung des betrieblichen Lernens verfolgt ja wesentlich die Vision, Arbeit und Lernen zu verschmelzen und zu einer “learning-rich work” zu gelangen. Dieser Entwicklung liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass in dem Maße, wie die Wertschöpfung moderner Industrien und Dienstleistungen auf Wissen und Können basiert, Erwerb und Weiterentwicklung dieser Wertschöpfungsvoraussetzungen nicht mehr eine initiale, klar abzugrenzende Investition darstellen, sondern als “knowledge work” Teil der Arbeit selbst werden.

Am deutlichsten wird diese Diskrepanz zwischen der Zukunft des betrieblichen Lernens einerseits und dem Lernverständnis des Betriebsverfassungsgesetzes andererseits, wenn man das Konzept des “Invisible Learning & Development” in den Blick nimmt, das Bersin by Deloitte als Zukunftsszenario für die berufliche Bildung vor Augen hat: „Invisible L&D“ ist danach: 

"An L&D approach to developing the workforce by enabling and assisting learning throughout the organization, wherever and whenever it happens." - Bersin by Deloitte

Dieses “unsichtbare Lernen” ist damit gerade dadurch charakterisiert, dass es sich vollständig der Abgrenzung entzieht, wie sie das Betriebsverfassungsgesetz zum Ausgangspunkt nimmt.

Drei Probleme aus der Praxis

Zur Verdeutlichung drei reale Beispiele aus meiner Beratungserfahrung in deutschen Konzernen, in denen diese Diskrepanz heute schon zu Tage tritt:

  1. Handelt es sich bei digitalen Lernmedien, die von Mitarbeitern selbst erstellt und weitergegeben werden („user/learner-generated content“) um Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung? – Einzelne Bildungsausschüsse von Betriebsräten sehen das heute so und fordern in jedem Einzelfall ihre Einbindung.
  2. Ein Großunternehmen versucht die Mitbestimmung zu vermeiden, indem es „learning nuggets“ als interne Kommunikation positioniert und über andere Kanäle als das LMS, z.B. über interne soziale Medien wie Yammer, streut.
  3. Der Betriebsrat eines großen Finanzdienstleisters versteht eine regelmäßig stattfindende, informelle Diskussionsrunde, in der sich Experten aus eigenem Antrieb zu einem gemeinsamen Thema vertiefend austauschen, als Bildungsmaßnahme und fordert seine Mitbestimmung ein.

Was tun? – Ein pragmatischer Vorschlag

Wie umgehen damit? Zunächst: Es wird auf absehbarer Zeit einen immer größeren Graubereich geben, für den die Unternehmensseite und die Betriebsräte gemeinsam einen gangbaren Weg werden finden müssen. Die Integration des Lernens in die Arbeit wird weder zu einer gleichsam entgrenzten Anwendung des Mitbestimmungsrechtes im Sinne von §98 des BetrVG führen, noch wird sich die Unternehmensseite andererseits durch neue Lernformen und die Reduktion klassischer Präsenzveranstaltungen dieser Mitbestimmung einfach entziehen können.

In der Diskussion mit vielen Betriebsräten großer Konzerne zur Frage der Zukunft des Lernens haben sich indes folgende Maximen bewährt:

  1. Zunächst einmal sollte die offene Diskussion mit dem Betriebsrat bzw. dem Bildungsausschuss gesucht und die sich abzeichnende Entwicklung des betrieblichen Lernens in ihrem Spannungsverhältnis zu den geltenden Regelungen der Mitbestimmung offen artikuliert werden.
  2. Schließlich kann gemeinsam reflektiert werden, wie sehr sich das eigene Lernverhalten der handelnden Akteure längst geändert hat. Dabei helfen Leitfragen wie etwa:
    1. Was sind Ihre prägendsten Lernimpulse der letzten Jahre gewesen?
    2. Was hat diese Lernerfahrungen ausgezeichnet und warum waren sie prägender als andere?
    3. Wenn Sie sich heute vornehmen würden, in Ihrer Freizeit etwas zu lernen, zum Beispiel das Segeln, und einen entsprechenden Segelschein machen wollten, wie würden Sie das angehen?
    4. Wie würde sich diese Herangehensweise von derjenigen unterscheiden, die heute unseren Lernangeboten im Unternehmen zu Grunde liegt?
    5. Wie und in welchem Maße können wir diese Kluft schließen und zu intuitiveren Lernformen auch im beruflichen Kontext kommen?
  3. Zumindest ein Minimalziel sollte erreichbar sein: Beide Seiten sollten die sich objektiv vollziehenden Entwicklungen klar vor Augen haben und sich auf gemeinsame Begrifflichkeiten verständigen. Es ist schon viel gewonnen, wenn allzu pauschale und zunehmend nichtssagende Begriffe wie „e-learning“, die jeder entsprechend seiner Erfahrung mit Lernformaten unterschiedlich füllt, überwunden und eine differenzierte Sprache gefunden wird.
  4. Dem Betriebsrat sollte aufgezeigt werden, dass viele der sich abzeichnenden Entwicklungen des betrieblichen Lernens im Sinne der Anliegen sind, die den Betriebsrat seit je umtreiben:
    1. Breitere Gruppen von Mitarbeitern haben die Möglichkeit, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln,
    2. Der Zugang zur Weiterbildung wird weniger reglementiert und ein Großteil der Weiterbildungsmöglichkeiten wird für jeden Mitarbeiter jederzeit offenstehen.
    3. Damit steigen die Entwicklungschancen vieler Mitarbeiter.
  5. Schließlich ist es hilfreich klarzustellen, dass sich die Entwicklungen in Richtung der Digitalisierung des Lernens, einer breiteren Palette an Lernformen und einer zunehmenden Selbststeuerung des Lernens durch den einzelnen Mitarbeiter de facto bereits vollziehen. Dies ist nicht primär eine Frage der bewussten Entscheidung hierfür, weder des Unternehmens noch des Betriebsrates, sondern in weiten Teilen schlichtweg eine zu beobachtende Verhaltensänderung der Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. Selbst in Unternehmen, die diese Entwicklungen kaum aktiv befördern, ändert sich das Lernverhalten in dieser Weise, weil sich Mitarbeiter autonom im Rahmen ihrer Möglichkeiten längst anders entscheiden und z.B. frei verfügbare Lerninhalte im Internet tagtäglich nutzen. Letztlich geht es also nicht zuvörderst darum, ob diese Entwicklung zu begrüßen ist und in welchem Maße sie auch problematische Aspekte birgt, sondern vordringlich um die Frage, ob die Veränderung des Lernens vom Unternehmen gemeinsam mit dem Sozialpartner mitgestaltet oder einem längst in vielen Unternehmen zu beobachtenden Wildwuchs überlassen wird, der weder im Interesse der Unternehmensführung noch des Betriebsrates sein kann. Eine pauschale Verweigerung birgt für den Betriebsrat damit nicht zuletzt die Gefahr, den Bezug zur Realität des täglichen Lernens zu verlieren und sich an ein enges, überkommenes Lernverständnis zu klammern, das die eigene Position massiv schwächen würde.

Write here...

Strategie-Ermöglicher in einem komplexen Stakeholder-geflecht - Neue Governance-Modelle für Learning & Development

Die alte Frage

Die Frage eines geeigneten Governance-Modells für die betriebliche Aus- und Weiterbildung ist seit je geprägt vom Spannungsverhältnis zwischen einerseits der Dezentralität der Lernbedarfe, die sich innerhalb eines Unternehmens je nach Business Unit, Funktion oder regionaler Gliederung vollkommen unterschiedlich darstellen, sowie der inhaltlichen Kompetenz für diese Themen, die gleichfalls eher dezentral im Unternehmen zu finden ist, und andererseits der kaum bestrittenen Notwendigkeit nach einer Zentralität der Steuerung, die sich u.a. aus der Aufhängung von Learning & Development (L&D) im HR-Bereich ergibt. Für die letzten Jahrzehnte ließen sich die Antworten auf diese Herausforderung drei idealtypischen Modellen zuordnen, die z.B. von Gwen Callas-Miller und Sue Todd beschrieben wurden:

  1. Ein zentralisiertes Modell verortete die Zuständigkeit ausschließlich innerhalb von HR und drohte dabei insbesondere die unmittelbare Nähe zu dezentralen Zielgruppen und ihren tatsächlichen Lernbedarfen zu verlieren.
  2. Ein dezentrales Modelll verortete die Zuständigkeit in den einzelnen Business Units, Funktionen oder auch regionalen Gliederungen (z.B. Landesorganisationen) und riskierte dabei Ineffizienzen durch teilweise redundante Angebote, parallele Strukturen, mangelnde Stringenz der Inhalte und einen Verlust der übergeordneten Transparenz und Steuerbarkeit der vielfältigen Lernangebote.
  3. Ein "föderales" Modell versuchte, die Zuständigkeiten zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben aufzuteilen. Diese Aufteilung der Zuständigkeiten erfolgte dabei zumeist entlang der Trennung von einerseits überfachlichen (zentralisiert bei HR) und andererseits fachlichen (dezentral) Lernbedarfen, was sich jedoch in der Praxis häufig als problemtisch erwies und de facto vielfach zu konkurrierenden Lernorganisationen und aufwändigen Abstimmungsprozessen führte. 

Die Akzente verschieben sich

Die Herausforderung, ein sinnvolles Governance-Modell für Learning & Development zu entwickeln, wird zuletzt durch verschiedene Entwicklungen, insbesondere die Digitalisierung von Geschäftsmodellen einerseits und Lernaktivitäten andererseits, noch drängender:

  • Die Notwendigkeit zur systematischen Weiterbildung wird durch die rasante wirtschaftliche wie technische Entwicklung immer deutlicher; zugleich wächst die Erwartungen an die Passgenauigkeit und Individualisierbarkeit von Lernangeboten. Wesentliche Themen der strategischen Weiterentwicklung des Gesamtunternehmens (z.B. Digitalisierung, Agilität) lassen sich dabei nicht mehr entlang der Zweiteilung von fachlichen versus überfachlichen Lernbedarfen zuordnen.
  • Die zunehmende Digitalisierung des Lernens erfordert den Aufbau und Betrieb entsprechender Learning-IT (u.a. Learning Management Systeme) und verschiebt damit die Gewichte in Richtung einer eher zentralen Zuständigkeit von HR als “Owner” der entsprechenden Systeme.
  • Lernen wird unternehmensweit transparenter und somit vergleichbarer und muss sich zugleich in dem Sinne professionalisieren, dass reflektiertere didaktische Konzepte, eine breiter gewordene Palette von Lernformen/-formaten zum Einsatz kommen und ein höherer Anspruch an die “employee experience” gestellt wird; es bedarf damit nicht nur in technischer, sondern auch didaktischer, prozessualer und qualitativer Hinsicht verbindlicher unternehmensweiter Standards.

Vor diesem Hintergrund hat sich die Landschaft unterschiedlicher Governance-Modelle weiter aufgefächert, so dass heute im Wesentlichen fünf idealtypische Modelle zu finden sind:

Auffällig ist dabei die Entwicklung innerhalb vieler Konzerne, ihr Governance-Modell zugunsten stärker zentralisierter Zuständigkeiten zu verändern, insbesondere um die Möglichkeiten der Digitalisierung des Lernens effektiv und effizient nutzen zu können und das Corporate Learning insgesamt weiter zu professionalisieren im Sinne einer konsequenteren Ausrichtung an der Unternehmensstrategie sowie am Anspruch, über Corporate Learning nachweislich zur Performance-Steigerung beizutragen.

Insbesondere ist zu bemerken, dass immer mehr Unternehmen das hybride Modell einer Bündelung strategischer Themen und umfassenden zentralen Unterstützung (hier Modell 4) wählen, um in der Lage zu sein, auch fachliche Lernbedarfe von übergreifender strategischer Bedeutung (z.B. “digital up-skilling”) stringent unternehmensweit angehen zu können. Um zugleich aber auch auf Spezifika unterschiedlicher Unternehmensbereiche eingehen zu können, entstehen “LEGO”-Ansätze, die darauf zielen, zentral entwickelte Curricula systematisch um dezentral zu ergänzende Bausteine anzureichern.

Chancen wie Risiken

Dieses Vorgehen birgt Chancen wie Risiken. Zu den Chancen zählen:

  • Learning & Development kann sich neu positionieren und sich glaubwürdig dem Anspruch stellen, wesentlicher Strategie-Ermöglicher zu sein, dessen Handeln eng an die Unternehmensstrategie angebunden ist.
  • Unternehmen können ihre Corporate Learning-Aktivitäten weiter professionalisieren und gewinnen bessere Voraussetzungen für die Qualitätsentwicklung, Innovationsfähigkeit und Digitalisierung ihrer Personalentwicklungsaktivitäten.

Zugleich entstehen neue bzw. verschärfen sich bereits bestehende Herausforderungen für Learning & Development:

  • L&D handelt in einem noch komplexeren Geflecht von Stakeholdern mit teilweise unterschiedlichen Erwartungen und Interessen.
  • Die Akzentverschiebung zugunsten einer stärker zentralen Zuständigkeit erhöht das Risiko eines Verlusts der Nähe zu den Lernern, ihren Erwartungen und tatsächlichen Bedarfen und Wünschen.

Keine Wunderkräfte, aber überzeugende Vorteile

Vor diesem Hintergrund erweist es sich als entscheidend, dass Learning & Development neue Arbeitsweisen entfaltet, mit denen L&D in einem komplexen Geflecht von Stakeholdern dennoch in der Lage ist, in hohem Tempo Lernprogramme von strategischer Bedeutung mit betonter Nutzerzentrizität zu entwickeln. Design Thinking und agile Entwicklungsansätze haben keine Wunderkräfte, diese vielschichtigem Herausforderungen aufzulösen, bergen aber gerade durch ihre Nutzerzentrizität und die Offenheit für die Einbindung unterschiedlicher Akteure die besten Chancen, dem neuen Anspruch an Learning & Development als Strategie-Ermöglicher in einem komplexer werdenden Umfeld gerecht zu werden. 

Dix thèses relatives à la numérisation de l’apprentissage en entreprise

Ces dix thèses récapitulent les expériences faites à partir d’un grand nombre de projets de conseil visant une nouvelle orientation de l’apprentissage au sein des entreprises. Il s’agit pour les entreprises d’intégrer de manière judicieuse les possibilités de l’apprentissage numérique afin d’accompagner leurs collaboratrices et leurs collaborateurs, pour un développement plus ciblé, plus rapide et plus durable au vu du dynamisme économique et technique.

1. L’apprentissage numérique constitue l’une des facettes du travail numérique
A mesure que le travail est numérisé et se dématérialise, les frontières disparaissent entre le travail, la gestion des connaissances et l’apprentissage. On retrouve, à l’opposé de cette approche, les structures traditionnelles des entreprises, qui séparent strictement l’apprentissage du «travail» proprement dit, aussi bien en termes d’organisation que de calendrier et de sites. Dans ce modèle, le domaine de l’apprentissage est généralement du ressort du service du personnel. L’apprentissage et le travail doivent au contraire être considérés comme des domaines allant de pair avec des recoupements majeurs. La numérisation va imprégner l’apprentissage et le modifier en profondeur de la même manière qu’elle a déjà transformé d’autres aspects de l’univers professionnel.

2. Numérisation ne signifie pas conversion des séminaires linéaires existants en e-learnings
La numérisation de l’apprentissage se voit souvent contrainte d’apporter la preuve de l’efficacité des formes d’apprentissage modifiées, débouchant la plupart du temps sur un débat pour déterminer si les formes d’apprentissage numérisées, au vu de leurs déficits (p. ex. taux d’abandon élevés et par conséquent faibles taux d’achèvement), peuvent réellement remplacer les formations classiques en classe. Les objections sont justifiées, mais il ne faut pas poser implicitement le constat que les formations en classe auraient pu mener à des résultats convaincants: nous ne pouvons ignorer les résultats de la recherche pédagogique indiquant que les approches classiques de la formation continue attestent des effets d’apprentissage d’un niveau catastrophique.
Par ailleurs, il sera déterminant d’écarter les modèles de remplacement des séminaires par des formats numériques: les formes d’apprentissage numériques constituent des formats autonomes avec respectivement leurs propres points forts et faiblesses. Au même titre que l’e-mail ne peut se substituer pleinement à la lettre classique, l’apprentissage en ligne ne sera pas en mesure de remplacer chaque séminaire, mais occupera une très large place dans une culture d’apprentissage transformée. Ainsi, les offres d’apprentissage numériques convaincantes ne naissent pas de la simple numérisation d’offres hors ligne éprouvées, mais font l’objet d’une nouvelle élaboration à partir des points forts spécifiques du format.

3. La toile regorge de supports pédagogiques fantastiques – utilisons-les
De nombreuses entreprises abordent les supports pédagogiques numériques comme des contenus qu’il s’agit de commander, d’acheter ou de prendre sous licence à l’extérieur. Tandis que les institutions s’engagent à fournir librement sous forme numérique le plus grand volume possible de contenus pédagogiques propres, comme le font l’université Harvard ou le MIT, le potentiel des Ressources éducatives libres (REL) et d’autres supports pédagogiques numériques librement disponibles enregistre une croissance aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif. Les stratégies d’apprentissage innovantes au sein des entreprises intègrent ce potentiel, ce qui leur permet de couvrir les champs pédagogiques moins spécifiques ou connaissant une évolution hautement dynamique. Dans cet esprit, les ressources gratuites en ligne constituent un pilier essentiel pour un écosystème pédagogique, mais nécessitent une sélection et une classification critiques, ainsi qu’une «conservation» permanente.

4. Les meilleurs supports pédagogiques sont créés en interne
Sachant que les objectifs pédagogiques au sein des entreprises sont de plus en plus spécifiques et dépendent de la stratégie respective, les entreprises doivent à l’avenir développer davantage d’offres d’apprentissage en interne. Dans le même temps, l’expérience montre que les effets d’apprentissage de vidéos pédagogiques simples produites par des collègues dépassent les effets des contenus produits «professionnellement» par des personnes extérieures, d’autant que l’enthousiasme authentique et l’expertise du collègue renforcent la crédibilité. Il sera donc décisif pour les entreprises de motiver leurs propres collaboratrices et collaborateurs et de les inciter à consigner et transmettre sous forme numérique leurs connaissances et leurs expériences, afin de s’adapter à une culture d’apprentissage auto-porteuse.
L’assurance qualité reste ici indispensable, mais doit être limitée au minimum: les contenus inacceptables ou soulevant des doutes d’un point de vue juridique doivent être évités, dans le même temps les responsables pédagogiques doivent néanmoins avoir conscience du fait qu’il n’y a jamais eu dans le monde hors ligne de telles instances d’assurance qualité pour des formes pédagogiques similaires et informelles.

5. Allons droit au but – le micro-apprentissage intelligent ne constitue pas un allègement
Les produits pédagogiques numériques efficaces suivent l’approche du micro-apprentissage et répartissent les contenus en très petites unités requérant parfois un temps d’apprentissage inférieur à une minute. Avec l’habitude des structures traditionnelles de séminaires, il est normal dans un premier temps de penser que les contenus s’en trouvent allégés. Pourtant ce n’est pas le cas: les micro-unités sont taillées sur mesure et permettent d’une part d’individualiser les modes d’apprentissage en fonction des conditions, objectifs et préférences spécifiques de chaque apprenant, mais aussi d’utiliser les contenus pour répéter et approfondir certains aspects de manière ciblée. De cette manière, les structures de cours statiques et linéaires disparaissent de plus en plus au profit d’environnements pédagogiques numériques pouvant être utilisés en permanence et de façon individuelle.

6. La règle d’or de l’apprentissage numérique: l’approche «Mobile First»
L’utilisation de contenus pédagogiques «à la demande» implique généralement une utilisation mobile. Dans les contextes privés moins régulés, l’utilisation de terminaux mobiles est aujourd’hui déjà dominante. Les entreprises doivent s’adapter à ces modes d’utilisation intuitifs dans leurs stratégies d’apprentissage et permettre une utilisation avec différents appareils via des solutions en nuage – à tout moment, en tout lieu et avec les terminaux les plus divers.

7. Les collaborateurs tireront parti de l’apprentissage numérique – si celui-ci est bien conçu
Nous pouvons constater de manière rétrospective que la très grande majorité des collaboratrices et collaborateurs ont tiré parti de l’ensemble des transformations technologiques des dernières décennies, les intégrant avec une grande ouverture d’esprit dans leur propre travail. Dans la mesure où l’apprentissage numérique ne constitue qu’une facette du travail numérique, la même chose est également valable pour la numérisation de l’apprentissage d’entreprise.
Le fait que la première et la deuxième générations des applications d’e-learning n’ont pas été majoritairement acceptées, que ce soit par les collaborateurs ou la direction, est l’expression logique de la qualité insuffisante de ces produits et du faible niveau de focalisation sur l’utilisateur. Le design thinking et d’autres méthodes de développement adaptatives, avec leur focalisation conséquente sur l’utilisateur, renferment donc des opportunités de taille pour le développement d’environnements pédagogiques numériques plus convaincants en termes de contenus ainsi que de processus et de systèmes. A l’avenir, le «pull» actif des collaborateurs pour une numérisation accrue de l’apprentissage doit valoir comme référence pour la qualité des offres.


8. Ce ne sont pas les défis techniques qui priment, mais un changement de comportement chez les collaborateurs
Le succès de l’apprentissage numérique dépend essentiellement de la prise de responsabilité des collaboratrices et collaborateurs en ce qui concerne leur développement personnel. Dans une culture d’apprentissage numérique, la mission de l’entreprise consiste à mettre à disposition de multiples offres d’apprentissage et à fournir une orientation. Le succès des offres d’apprentissage numériques dépend plus largement encore que pour les formats traditionnels de la motivation, de la responsabilité et de l’aptitude de chaque collaborateur à prendre son apprentissage en main, à se fixer des objectifs pédagogiques et à piloter sa propre progression. La mise à disposition d’une nouvelle technologie ou le développement de contenus adaptés ne sont pas primordiaux, le principal défi étant l’évolution des comportements sur la voie d’une culture d’apprentissage numérique et innovante au sein de l’entreprise.

9. Le rôle des cadres et du service des ressources humaines va évoluer
Dans le domaine du développement du personnel, les entreprises suivent fréquemment une approche de type «externalisation»: les besoins pédagogiques sont dans ce cas identifiés par les supérieurs et délégués au service du personnel, qui doit y remédier. Le service du personnel agit quant à lui comme le service des achats et identifie sur le marché des fournisseurs de séminaires adaptés. Ce mode opératoire est voué à l’échec à partir du moment où l’apprentissage passe à la numérisation: les supérieurs seront de plus en plus souvent amenés à orchestrer eux-mêmes l’apprentissage au sein de leur équipe.
Par conséquent, les services de formation agiront moins comme des acheteurs de prestations externes, mais concevront eux-mêmes des environnements pédagogiques adaptés, qu’ils «conserveront» durablement, et mettront au point en concertation avec les supérieurs hiérarchiques des expériences pédagogiques efficaces au sein des processus de travail. Cette mission vient modifier les rôles traditionnels et requiert de nouvelles connaissances et aptitudes au sein des services des ressources humaines.

10. Vous pouvez vous lancer dès aujourd’hui
L’apprentissage numérisé peut démarrer avec les moyens techniques les plus simples disponibles dans toute entreprise atteignant une certaine taille. Les pages Intranet sous WordPress et toute application relative aux réseaux sociaux comportent la majorité des fonctionnalités nécessaires. Un simple système de messagerie fait également l’affaire. A proprement parler, les obstacles sont mineurs et le tout est de s’y mettre et d’acquérir les premières expériences – de préférence dès aujourd’hui.

10 Thesen zur Digitalisierung des Lernens im Unternehmen

Diese zehn Thesen fassen die Erfahrungen aus zahlreichen Beratungsprojekten für Unternehmen, zur Neuausrichtung des betrieblichen Lernens zusammen. Unternehmen geht es dabei darum, die Möglichkeiten digitalisierten Lernens sinnvoll einzubeziehen, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich angesichts der wirtschaftlichen und technischen Dynamik zielgerichteter, schneller und nachhaltiger weiter zu entwickeln.

 

1. Digitales Lernen ist eine Facette des digitalen Arbeitens.

In dem Maße, wie Arbeit digitalisiert und zur Wissensarbeit wird, verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit, Knowledge-Management und Lernen. Dem stehen indes die überkommenen Strukturen von Unternehmen entgegen, die “Lernen”, in der Regel Teil der Personalabteilung, scharf von der eigentlichen “Arbeit” sowohl organisatorisch als auch zeitlich und örtlich abgrenzen. Lernen und Arbeiten müssen hingegen als kaum zu separierende Bereiche mit großen Überschneidungen gesehen werden. Die Digitalisierung wird im gleichen Maße das Lernen durchdringen und radikal verändern, wie sie andere Aspekte der Arbeit bereits grundlegend transformiert hat.

 

2. Digitalisierung ist nicht die Konversion bestehender, linearer Classroom-Seminare in e-Learnings

Die Digitalisierung des Lernens sieht sich oft der Forderung ausgesetzt, die Effektivität veränderter Lernformen nachzuweisen, was häufig in eine Debatte darüber mündet, ob digitalisierte Lernformen angesichts ihrer Defizite (z.B. vielfach hohe Abbruchquoten und entsprechend geringe Abschlussraten) klassische Classroom-Trainings tatsächlich ersetzen können. Die Einwände sind begründet, es sollte jedoch nicht implizit davon ausgegangen werden, dass Classroom-Trainings jemals zu überzeugenden Ergebnissen geführt haben: Wir können uns den Ergebnissen der Lernforschung nicht entziehen, die klassischen Fortbildungsansätzen verheerend geringe Lerneffekte bescheinigen.

Darüber hinaus wird es entscheidend sein, die Schablone der Substitution von Seminaren durch digitale Formate beiseite zu legen: Digitale Lernformen sind eigenständige Formate mit jeweils eigenen Stärken und Schwächen. Wie die E-Mail keine hundertprozentige Substitution des klassischen Briefes ist, wird Online-Learning nicht jedes Seminar ersetzen können, wohl aber einen sehr breiten Raum in einer veränderten Lernkultur einnehmen. Überzeugende digitale Lernangebote entstehen daher nicht aus der einfachen Digitalisierung bewährter Offline-Angebote, sondern werden aus den spezifischen Stärken des Formats heraus neu entwickelt.

 

3. Es gibt phantastische Lernmedien im Netz. Nutzen wir sie.

 Viele Unternehmen folgen einem Verständnis von digitalen Lernmedien als extern in Auftrag zu gebenden, einzukaufenden oder zu lizensierenden Inhalten. In dem Maße indes, wie sich beispielsweise Institutionen wie die Harvard University oder das M.I.T. selbst verpflichten, in größtmöglichem Umfang eigene Lerninhalte in digitaler Form frei zur Verfügung zu stellen, wächst das Potential von Open Educational Resources (OER) und anderen frei verfügbaren digitalen Lernmedien sowohl quantitativ als auch qualitativ. Innovative Lernstrategien in Unternehmen beziehen dieses Potential mit ein, zumal um weniger unternehmens-spezifische oder sich mit hoher Dynamik weiter entwickelnde Lernfelder abzudecken. In diesem Sinne sind kostenlose Online-Ressourcen ein wichtiger Pfeiler eines Lern-Ökosystems, bedürfen aber der kritischen Auswahl, Einordnung und kontinuierlichen „Kuratierung“.

 

4. Die besten Lernmedien werden intern kreiert

Da Lernziele in Unternehmen immer spezifischer werden und sich aus der jeweiligen Unternehmensstrategie ableiten, müssen Unternehmen in Zukunft Lernangebote verstärkt intern entwickeln. Zugleich zeigt die Erfahrung, dass die Lerneffekte simpler, von Kollegen selbst produzierter Lernvideos die Effekte “professionell” von Externen produzierter Inhalte übersteigen, sofern die authentische Begeisterung und Expertise des Kollegen glaubwürdig zum Tragen kommt. Für Unternehmen wird es daher entscheidend sein, die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und Anreize zu schaffen, Wissen und Erfahrungen in digitaler Form festzuhalten und weiterzugeben, um in eine sich selbst tragende Lernkultur hinein zu wachsen.

Qualitätssicherung bleibt dabei notwendig, sollte sich aber auf ein Minimum beschränken: Tatsächlich nicht tragbare oder sogar rechtlich heikle Inhalte müssen verhindert werden, zugleich sollten sich Lernverantwortliche aber darüber im Klaren sein, dass es vergleichbare Instanzen zur Qualitätssicherung für ähnliche, informelle Lernformen in der Offline-Welt zu keinem Zeitpunkt gab.

 

5. Machen wir es knapp. Smartes Microlearning ist keine Verflachung.

Effektive digitale Lernprodukte folgen dem Microlearning-Ansatz und unterteilen die Inhalte in extreme kleine Einheiten, die teilweise eine Lernzeit von weniger als einer Minute erfordern. Nur auf den ersten Blick scheint dies - gewöhnt an übliche Seminarstrukturen - notwendigerweise mit einer Verflachung der Inhalte einherzugehen. Im Gegenteil: Intelligent zugeschnittene Mikro-Einheiten sind die Voraussetzung dafür, Lernwege vor dem Hintergrund der spezifischen Voraussetzungen, Ziele und Präferenzen eines jeden Lerners sinnvoll zu individualisieren und die Inhalte überdies für die zielgerichtete Wiederholung/Vertiefung einzelner Inhalte zu nutzen. Damit lösen sich statische und lineare Kursstrukturen zunehmend zugunsten individuell und kontinuierlich zu nutzender, digitaler Lernumgebungen auf. 

 

6. Beim digitalen Lernen gilt: Mobile first

Gerade die Nutzung von Lerninhalten “on-demand” geht i.d.R. mit mobiler Nutzung einher. In privaten, weniger reguliertenKontexten überwiegt heute schon die Nutzung mobiler Endgeräte. Unternehmen müssen sich in ihren Lernstrategien an diese intuitiven Nutzungsweisen anpassen und über Cloud-Lösungen die Nutzung über verschiedene Geräte hinweg ermöglichen – zu jeder Zeit, an jedem Ort und mit den unterschiedlichsten Endgeräten.

 

7. Mitarbeiter werden digitales Lernen aufgreifen – wenn es gut gemacht ist.

Rückblickend kann festgestellt werden, dass die breite Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter alle technologischen Veränderungen der letzten Jahrzehnte aufgegriffen und aufgeschlossen in die eigene Arbeit integriert hat. Insofern digitales Lernen nur eine Facette digitalen Arbeitens ist, wird Gleiches auch auf die Digitalisierung des Corporate Learning zutreffen.

Die Tatsache, dass die erste und zweite Generation von e-Learning-Anwendungen weder bei der Mehrheit der Mitarbeiter noch im Management hohe Akzeptanz gefunden haben, ist daher Ausdruck der mangelnden Qualität und Nutzerorientierung dieser Produkte. Design Thinking und andere agile Entwicklungsmethoden mit ihrer konsequenten Nutzerorientierung bergen daher große Chancen, überzeugendere digitale Lernumgebungen sowohl hinsichtlich der Inhalte als auch der Prozesse/Systeme zu entwickeln. Zukünftig muss der aktive “Pull” aus der Mitarbeiterschaft nach mehr digitalisiertem Lernen als Maßstab für die Qualität der Angebote gelten.

 

8. Es geht nicht um technische Herausforderungen, sondern primär um eine Haltungsänderung bei den Mitarbeitern.

Der Erfolg digitalen Lernens hängt wesentlich davon ab, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst Verantwortung für ihre persönliche Weiterentwicklung übernehmen. In einer digitalen Lernkultur ist es Aufgabe des Unternehmens, vielfältige Lernangebote bereitzustellen und Orientierung zu geben. Noch starker als bei traditionellen Lernformaten wird aber der Erfolg digitaler Lernangebote von der Motivation, Verantwortung und Fähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters abhängen, das eigene Lernen in die Hand zu nehmen, sich Lernziele zu setzen und das eigene Lernen zu steuern. Nicht primär die Bereitstellung neuer Technologie oder die Entwicklung geeigneter Inhalte, sondern diese Haltungsänderung ist die Kernherausforderung auf dem Weg zu einer digitalen und innovativen Lernkultur im Unternehmen.

 

9. Die Rollen von Führungskräften und HR werden sich ändern.

Bei der Personalentwicklung folgen Unternehmen häufig einem “Outsourcing”-Ansatz: Lernbedarfe werden dabei von Vorgesetzten identifiziert und an die Personalabteilung delegiert, die Abhilfe schaffen soll. Die Personalabteilungen wiederum agieren wie Einkaufsabteilungen und identifizieren auf dem Markt geeignete Seminaranbieter. In dem Maße, in dem sich das Lernen digitalisiert, wird diese Vorgehensweise scheitern: Vorgesetzte werden es starker als bislang als Teil ihrer Aufgabe verstehen, das Lernen im eigenen Team zu orchestrieren.

Trainingsabteilungen werden entsprechend weniger als Einkäufer von externen Leistungen agieren, sondern geeignete Lernumgebungen selbst konzipieren und dauerhaft “kuratieren” sowie gemeinsam mit Linienvorgesetzten effektive Lernerfahrungen innerhalb der Arbeitsprozesse selbst gestalten. Diese Aufgabe verändert die überkommenen Rollen und erfordert neue Kenntnisse und Fähigkeiten innerhalb der HR-Abteilungen.

 

10. Sie können heute loslegen.

Digitalisiertes Lernen kann mit den einfachsten, in jedem etwas größeren Unternehmen verfügbaren technischen Mitteln begonnen werden (z.B. einfache WordPress-basierte Intranetseiten oder jede Art von Social-Media-Anwendungen bringen die meisten notwendigen Funktionalitäten mit, zur Not ein einfaches E-Mail-System). Eigentlich gibt es wenige Hürden und das Entscheidende ist, loszulegen und erste Erfahrungen zu sammeln – am besten heute noch.